Agilité et flexibilité de l’usine du futur
Dans un contexte de fortes mutations technologiques et de numérisation croissante de l’entreprise du futur, les modes de management et les organisations associées ont souvent besoin d’être ajustés pour mieux répondre dans de bonnes conditions économiques aux exigences de flexibilité souhaitées par les clients.
En s’appuyant sur de nombreuses études et retours d’expériences ainsi qu’un outil simple de diagnostic, l’objet de cette formation est d’aider le dirigeant à accroitre l’agilité et la flexibilité de ses équipes tout en préservant la cohérence de l’appareil de production.
Comment réussir une transition réaliste vers des pratiques plus agiles compatibles avec les fondamentaux de l’entreprise.
L’agilité est la capacité d’une organisation à créer de la valeur et à satisfaire son client, tout en favorisant et en s’adaptant -à temps- aux changements de son environnement.
Le modèle organisationnel et économique d’une structure flexible est fondé sur sa souplesse dans le travail, dans sa structure générale des emplois et dans ses ressources humaines.
L’intégration des briques technologiques de l’entreprise du futur, sont une occasion de transformation plus globale de l’organisation et de son mode de management sur plusieurs axes:
- Intégration de nouveaux outils
- Structuration de la chaine numérique
- Pilotage fin des indicateurs productifs et économiques
- Transformation des organisations
- Evolution des rôles de chaque collaborateur
- Nouvelle dynamique interne autour d’un projet d’entreprise
L’agilité n’est pas qu’un concept, c’est surtout la réelle aptitude que les petites organisations ont de réagir rapidement pour s’adapter quasi-instantanément aux évolutions et modifications de leur environnement (concurrence, normes, évolutions technologiques, besoins clients). Cependant, la croissance ou les évolutions nécessaires de l’entreprise modifie sa capacité à conserver son agilité.
L’agilité, force des petites organisations
Dans les petites entreprises les structure ultra légères l’agilité est une deuxième nature, certains sociologues des organisations l’appellent l’ajustement mutuel. Le dirigeant est le plus souvent au cœur de l’action, ce faisant, il a toujours un œil sur ce qui se passe au sein de l’entreprise et est en permanence en contact avec les aspirations et les besoins de ses clients.
La croissance de l’entreprise entraine mécaniquement une évolution de cette capacité à adapter les modes de fonctionnements et de managements. Nous pouvons observer ces transformations sur deux axes:
- Celui de l’évolution des métiers dans l’entreprise
- Celui des changements organisationnels
Du métier au projet
Confronté à la nécessité de structurer la démarche, un point essentiel lors de la croissance est le passage d’un mode de fonctionnement centré sur les métiers à une organisation qui permet de gérer les différentes activités en mode projet. Ces évolutions se font le plus souvent très progressivement, il est alors difficile de les percevoir avant que le système ne soit confronté à un blocage malheureusement le plus souvent mis en évidence par les réclamations clients.
La gestion par mode projet implique une adhésion et un mode de management adapté. La responsabilité du dirigeant ne s’arrête pas à la décision de la mise en place des équipes et des chefs de projets, l’outil ne se substitue pas au management. Trois axes essentiels sont à privilégier
- L’évolution de l’organisation impulsée par le dirigeant, définition des rôles de chacun:
- Nouvelle définition des règles de fonctionnement de type transversales.
- La vigilance particulière sur la communication interne et externe (clients – fournisseurs)
Une phase d’adaptation est nécessaire pour tout changement. Dans le cas de la mise en place d’une organisation par projets, cette adaptation est particulièrement à surveiller dans la mesure où elle impacte directement le fonctionnement de l’individu dans son environnement professionnel et sur la perception de ses savoir-faire.
De l’organisation artisanale à la PME industrielle
La croissance de la taille de l’organisation entraine aussi des changements importants dans l’organisation de l’activité. Ces changements sont souvent à la source de disfonctionnements et de résistances fondées sur des incompréhensions culturelles et quotidiennes.
- Intégration de technologies innovantes modifiant le rapport au cœur de métier
- Apparition progressive de services supports moins directement en lien avec la production.
- Passage d’une culture écrite (procédures, compte rendu,) en remplacement d’une tradition orale
- Standardisation des organisations et des procédés
- Mutualisation des moyens et des ressources
- Capitalisation des expériences par le groupe plutôt que par un ou deux individus
Toutes ces évolutions entrainent une modification de la posture et de l’organisation managériale. Un lâcher prise parfois difficile pour les dirigeants et une compréhension et/ou une acceptation malaisé de leur nouveau rôle par les membres de l’encadrement et par le reste des collaborateurs. Garder son agilité pendant ces phases de transitions est parfois compliqué mais cela reste primordial pour garder la confiance des clients.
L’agilité, une 2e nature rarement implicite
Quelle que soit la dominante de l’entreprise, plutôt métier ou projet, plutôt artisanale ou industrielle, l’enjeu reste de poursuivre sa croissance et de rester performante tant sur le plan économique, technique que managérial. Garder son agilité nécessite en tout cas des efforts et reste un objectif prioritaire pour toute la chaine de management de l’entreprise, du dirigeant à chaque collaborateur en passant par le management intermédiaire acteurs essentiels dans les entreprises de taille plus importante.
Rester agile c’est aussi pour tous d’avoir en permanence à l’esprit les fondamentaux que sont:
- La culture de l’innovation permanente, technique et managériale
- La maitrise des complexités humaines dans l’organisation de l’entreprise
- Le maintien et le développement de relations client personnalisées
- Accepter la culture du changement
- Conserver sa capacité d’anticipation et d’adaptation face aux évolutions de l’environnement
Le management et l’accompagnement de ces transformations sont souvent au cœur de la réussite des plus belles aventures industrielles. Ces adaptations et évolutions sont généralement impulsées par le ou les dirigeants, mais aussi parfois subies par l’introduction de nouvelles technologies impactant les actions autour du cœur de métier.
Il n’est pas forcement aisé, de faire partager ces valeurs et cette dynamique à l’ensemble des collaborateurs qui, ont parfois une certaine appréhension face aux changements qu’imposent ces nouveaux procédés. Il s’agit là d’un véritable défit managérial essentiel pour la pérennité d’une l’entreprise flexible.